7 eigenschappen van effectieve resource planning

Resource planning, ofwel capaciteitsplanning is vaak de achilleshiel in de planning van projectmatig werkende dienstverleners. Een project planning maken in de vorm van een balkenplanning of in sprints is meestal in goede handen van projectmanagers en Scrum teams. Echter, het succes van een project staat of valt met de beschikbaarheid van medewerkers.

Resource planning vraagt vaak om een bedrijfsbrede aanpak. In deze blog geven we 7 tips voor het organiseren van een effectieve resource planning. We richten ons daarbij op het proces, de mens en relevante KPI’s die je kunt hanteren om de effectiviteit te meten. 

1.    Kies een passende organisatievorm

Voor de organisatie van de resource planning dien je een vorm te kiezen die bij de evolutiefase van je bedrijf past. We onderscheiden 4 fasen:

• Start-up
• Standaardisatie
• Professionalisering
• Bureaucratie

Start-up

In de start-up is een organisatie van de resource planning nog niet nodig. Alles wordt centraal goed overzien door de ondernemer. Het het juist een valkuil zijn om in deze fase te gaan optimaliseren. Laat resource planning eerst maar een probleem worden.

Standaardisatie

In de standaardisatie fase zal een handjevol projectmanagers alle projecten beheersen. Samen bekijken ze wekelijks de resource planning en houden rekening met elkaars projecten en behoeften. Ze maken keuzes in de planning en stellen prioriteiten die de bedrijfsbelangen dienen.

Professionalisering

In de fase van professionalisering is het bedrijf behoorlijk gegroeid en beschikt het nu over tientallen medewerkers. Het aantal projectmanagers is flink toegenomen. Zij richten zich nu vooral op de afstemming met de klant en het vertalen van de behoeften naar uit te voeren taken. De resource planning wordt nu georganiseerd door een resource planner. Hij of zij vertaalt de verzoeken van de projectmanagers in benodigde competenties en in overleg met de teamleiders bepaalt hij of zij welke medewerkers worden ingezet.

Bureaucratie

Ten opzichte van de vorige fase is het bedrijf qua aantal medewerkers verdubbeld. Vanwege de omvang worden er in toenemende mate regels en procedures ingevoerd. De taken van de projectmanagers en de resource manager uit de vorige fase zijn nu overgenomen door medewerkers van een aparte stafafdeling, het projectbureau. Het projectbureau streeft naar een optimale productiviteit van medewerkers door te anticiperen op de in- en uitstroom van medewerkers op projecten.

Elke fase waarin een bedrijf zich bevindt vraagt om een passende organisatie van de resource planning. Herken de fase waar je bedrijf in zit en probeer tijdig voor te sorteren op de volgende fase. Pas wel op met vroegtijdige optimalisatie door procedures en systemen in te voeren die medewerkers als ‘overhead’ zullen ervaren. Dat levert niets op en kost alleen maar tijd en frustratie.

2.    Zorg voor planners met de juiste skills

De projectmanager structureert het project, zodat de projectresultaten op een ordelijke en zo efficiënt mogelijke manier worden gerealiseerd. De resourcemanager draagt zorg voor het toewijzen van de juiste medewerkers op de projecten en anticipeert op de toekomstige vraag versus het aanbod. Beide ‘plannen’ ze en dat ze hierin samenwerken is dus van groot belang

Belbin ontwikkelde een model van 8 teamrollen, waarmee je de favoriete samenwerkingsstijl van mensen kunt typeren:

1. Monitor
2. Plant
3. Groepsverwerker
4. Zorgdrager
5. Bedrijfsman
6. Bronzoeker
7. Voorzitter
8. Vormer

De projectmanager lijkt één op één te passen met de teamrol Bedrijfsman, alleen missen we daar een beetje creativiteit die je nodig hebt om complexe planningsvraagstukken op te lossen. Dat zou dus goed aangevuld kunnen worden als de teamrol van Brononderzoeker ook door de persoon in kwestie wordt ingevuld.

Alhoewel de teamrol van Bedrijfsman ook bij de resourcemanager past, is deze rol niet per se noodzakelijk voor dit profiel. Met een combinatie van de teamrollen Brononderzoeker en Monitor, dek je namelijk ook alle planningsvaardigheden goed af. Deze twee rollen combineren sterke communicatieve vaardigheden met een sterk analytisch vermogen, die het profiel van resourcemanager als spin in het web van de organisatie goed ondersteunen.

3.    Plan de grote projecten eerst

Als we kijken naar het werk, dan zie je in de praktijk dat het vaak bestaat uit:

• Een paar grote projecten
• Meerdere middelgrote opdrachten
• Heel veel kleine klussen

Hieronder zie je een voorbeeld van een ideale resource planning. Er zijn eerst een paar mensen fulltime op de grote projecten gepland, daarna op de middelgrote opdrachten en vervolgens zijn de kleine klussen bemand.

We geven drie eenvoudige vuistregels bij het plannen van projecten.

Wacht even met plannen

Probeer het maken van een planning uit te stellen totdat je zicht hebt op het grootste deel van het werk. Dan kan je een optimale planning maken.

Under promise and over deliver

Geef aan klanten een latere opleveringsdatum op. Dat geeft flexibiliteit in de planning en je kunt de verwachtingen van de klant nog overtreffen ook wanneer je eerder oplevert.

Plan medewerkers één voor één vol

Als je toch al de middelgrote en kleine klussen moet plannen, verdeel dit dan niet gelijkmatig over alle medewerkers. Dat voelt waarschijnlijk onnatuurlijk, omdat je iedereen aan het werk wilt hebben. Op die manier heb je echter wel fulltime medewerkers beschikbaar als die grote projecten zich alsnog aandienen. Je kunt ze dan ook echt bemensen.

4.    Voorkom verspilling

Verspilling is overal en elke dag om ons heen, zo ook in projecten. De ideale toestand binnen een resource planning is een constante flow van alle werkzaamheden zonder opstoppingen.

Opstoppingen zijn verspillingen en in projecten hebben we het dan over:

1. Reizen
2. Wachten
3. Te veel opleveren
4. Fouten
5. Overbodige bewerkingen
6. Overbelasting

Veel van de verspillingen kunnen met elkaar overlappen en elkaar in de hand werken. Bijvoorbeeld overbodige bewerkingen en overbelasting die fouten in de hand werken. Daarom is het van belang de genoemde vormen van verspilling zoveel mogelijk weg te nemen.

Verspillingen onderbreken de flow. Als er flow is, dan wordt het project op tijd, binnen budget opgeleverd en is de kwaliteit van de projectresultaten conform de verwachtingen van de klant. Analyseer eens bij jullie in de planning welke vormen van verspilling voorkomen. Welke maatregelen kun je nemen om ze weg te nemen?

5.    Werk met prognoses op verschillen

Een manier om de resource planning van je projecten te analyseren is door te kijken naar begrote uren vs. geplande uren of geplande uren vs. werkelijk. Dat is waardevol, alleen gericht op terugkijken. Niet dat terugkijken verkeerd is, maar tijdens je projecten wil je vooral vooruitkijken. Je wilt weten waar je op uit gaat komen, zodat je tijdig actie kan nemen.

De KPI prognose planningsverschil berekent het verschil tussen enerzijds de nog benodigde uren om het werk af te krijgen en anderzijds de toekomstige uren die in de planning staan. Er zijn drie mogelijke uitkomsten:

1. Gelijk aan 0: in de planning staan precies voldoende uren om het werk af te ronden.
2. Groter dan 0: er moeten uren bij gepland worden om het werk af te krijgen.
3. Kleiner dan 0: er kunnen uren uit de planning verwijderd worden, ze zijn niet nodig.

In het tweede geval heb je tijdig informatie om extra uren in de planning te gaan reserveren. De waarde van de derde vaststelling wordt vaak onderschat. Medewerkers die niet meer nodig zijn wil je graag zo snel mogelijk weer op andere projecten inzetten. Dit verhoogt direct de winstgevendheid van een bedrijf.

Tijd is geld. Projecten worden vaak te laat opgeleverd, omdat er opeens onvoldoende resources beschikbaar zijn. Of je laat geld liggen, omdat medewerkers te lang blijven ‘poetsen’ aan het eindresultaat. Met de prognose planningsverschil houd je hier strak grip op.

6.    Meet de planning performance

De planning performance is een indicator die aangeeft hoe goed je bent in plannen. Het meten van de planning performance kan bijvoorbeeld inzicht geven in:

• Welke onderdelen in het bedrijf heel grillig zijn;
• Welke personen (planners en projectmanagers) moeite hebben met plannen;
• Welke (type) projecten het meeste bijdragen aan onzekerheid;
• Wat de trend is in het plannen. Worden we hier beter of slechter in?

Om de planning performance te kunnen vaststellen moet je de werkelijk bestede uren gaan vastleggen. Anders heb je niets om mee te vergelijken. Je zou de planning performance kunnen weergeven zoals in onderstaande grafiek.

De lijn geeft de planning performance aan. De groene staven geven de uren conform planning weer. De rode staven geeft het aantal uren buiten planning weer. Dit zijn dus de bestede uren die niet gepland waren. Als je een dergelijke grafiek kan maken per afdeling, projectmanager, medewerker, project, enzovoort, dan heb je een heel krachtig analyse-instrument.

Logischerwijs zou je denken dat je automatisch beter wordt in plannen. Je krijgt immers steeds meer inzicht en ervaring in het planningsproces en daar bouw je op voort. Echter, meten is weten. Met de planning performance kun je dit uitstekend vaststellen en analyseren.

7.    Verbeter voortdurend het plannen

Project- en resource planning beperkt zich vaak tot een eenmalige activiteit aan het begin van het project. Door het als een proces te beschouwen kun je het continu verbeteren. Hiervoor kun je de kwaliteitscirkel van Deming gebruiken:

1. PLAN
2. DO
3. CHECK
4. ACT

PLAN
In deze stap maak je een plan op welk gebied je de planning wilt verbeteren. Dit vertaal je in doelstellingen met KPI’s die meetbaar zijn en waarvoor je normen en targets gaat definiëren.

Voorbeeld:

• Doelstelling: resultaten garanderen aan klanten.
• KPI: aantal dagen overschrijding project deadline.
• Norm: 10 dagen te laat.
• Target: binnen 3 maanden van 10 naar 5 dagen.

DO

In deze stap vindt de uitvoering plaats. Er worden activiteiten uitgevoerd die van belang zijn om de doelstellingen te realiseren. Voorbeeld: elke projectmanager zal vanaf heden wekelijks op vrijdagmiddag voor elk project de voortgang opnemen en een voorspelling geven van de nog in te plannen medewerkers.

CHECK

In deze stap wordt gekeken of de doelstelling wordt gehaald. Het resultaat van de verbetering wordt vergeleken met de oorspronkelijke situatie en getoetst aan de vastgestelde doelstellingen.

ACT

In de vorige stap zijn de scores op de KPI’s besproken. In deze stap wordt het plan uit de eerste stap waar nodig aangepast en verder verfijnd. Er wordt ook gekeken of de uitvoering moet worden bijgestuurd.

De kracht van een procesbenadering zit in de continue aandacht die aan een proces besteed wordt. Het aardige van de kwaliteitscirkel van Deming is het aspect van voortdurend verbeteren. Door de lat steeds iets hoger te leggen met nieuwe targets, wordt de project- en resource planning voortdurend geprofessionaliseerd, waardoor de prestaties van het bedrijf steeds beter worden.